餐饮连锁：总部集采 + 门店报货，双层结构怎么配

餐饮连锁的订货系统，十家里有八家是这么配坏的：总部和门店用同一张订单表、同一套商品、同一个价格。门店到 20 家还能靠人补，到 50 家就补不动了——总部算不出总量，门店看不到自己的单，供应商收到的是门店的原始单。

一、两层下游不是同一批人

总部采购和门店店长，看起来都在「买东西」，实际是两种完全不同的行为。

总部采购：一周下单 1–2 次，一次几百个 SKU，关心总量、比价、账期和月度成本。他坐在办公室，有电脑，能等，会为一个点的差价换供应商。

门店店长：每天或隔天报一次，一次 30–80 个 SKU，关心的是「明天够不够卖」。他晚上十点闭店后才想起来报货，站在后厨用手机，只想知道「上次报的还有没有、缺的补上」。

这两种人放进一个账号体系，结果一定是：店长看到一堆用不上的包材和设备，采购被门店的碎单淹没。

还有一个差别在时间上：采购的工作时间是白天，店长的工作时间是闭店之后。系统如果只按白天的节奏设计，比如审批要等到第二天上午，店长就会回到微信群。

所以账号、权限、商品范围、价格政策、审批流，全部要分开建。门店账号只看得到「门店能卖的商品」，总部账号才看得到「全部商品与供应商报价」。

二、两种下单口径要分开建

门店报货单：门店只面对配送中心或中央厨房，商品目录是门店可售品，价格是门店价或加盟供货价，下单后生成「配送需求」，不直接变成对供应商的采购。

总部集采单：总部面对供应商，按品类汇总门店需求，加上总部直采的物料（包材、设备、营销品），形成采购订单，带账期、到货验收、进项发票。

中间必须有一层「汇总—确认—拆单」：门店单汇总成需求量，总部确认哪些走中央厨房、哪些直采，再拆给供应商。跳过这一层，门店单直接发给供应商，供应商会收到 50 张碎单，你的采购价也就没了。

落地时建两套商品目录：门店目录从总部目录里「勾选发布」，只放门店用得上的；供应商目录单独维护，一个原料对应多个供应商报价。两套目录共用同一个商品编码，这是后面所有报表能对上的前提。

三、截单时间与配送排线

门店晚上十点报货，中央厨房凌晨两点开始备货，早上六点发车——这条时间轴决定了截单时间不能是一个统一的点。

按线路设截单：城区 A 线 12 家，21:30 截单；郊区 B 线 15 家，20:30 截单，因为 B 线发车更早。截单时间设在「分拣开始前两小时」，不是「发车前」——中间要留汇总、采购、备货的时间。

截单前两小时给未报货的门店推一条提醒，比事后打电话催有效——十家里总有两三家会忘，忘了就断货。

截单之后订单要锁定。店长临时加两箱货，走「追加单」并单独标记，让它进另一条流程（加急采购或次日补发），不要让店长直接改已截单的订单。能改，就一定会有人改，改完之后分拣单和你手上的单对不上。

排线的底层不是软件，是地址。门店地址必须结构化：区域、线路、线路内序号、收货时间窗、卸货要求（有无电梯、能不能进大车）。地址只写一段文字，排线就只能靠调度员脑子。

线路要固定：每条线 12–20 家，按地理顺序编号 1 到 n，司机按序号装车，后送的先装。固定线路的好处是司机熟悉门店，新店上线直接挂到某条线，跑两周再调整。

一天多趟的按「波次」排：早市波、午市波。波次决定截单时间和车辆。加盟店和直营店的配送政策也可以不同：直营店跟着总部节奏走，加盟店可以选「每周固定两次配送」，减少小车次。

先跑通一条线：选一条门店集中的线路，把报货、汇总、配送跑两周，再复制到其他线路。全量铺开之前，这条线就是样板。

四、加盟店与直营店，价格政策分开

直营店是内部调拨：价格是成本价或调拨价，不计销售毛利，走内部结算单。

加盟店是供货：价格是供货价，要计毛利，还要挂返利、开业支持、装修补贴。同一个商品，直营价和加盟价不同是正常的，混在一起才是问题。

做法：门店档案里加「门店类型」和「加盟层级」两个字段，价格政策挂在类型上，不挂在单个门店上。改价时改类型，几十家店一起生效，不用一家家点。返利用单独的政策模块算，不要用「打个折」实现——打折进的是成本，返利是费用，账上完全两回事。

还有一类情况要提前定：加盟商自己在当地采一部分货（蔬菜、鲜肉），系统里要给加盟店开「自采登记」，否则总部看到的需求永远比实际少，集采量算不准。

五、常犯的错误，以及什么时候先别做双层

具体表现是：一张订货明细表里，既有总部采购的行，也有门店报货的行；商品用同一套；价格为了一劳永逸设成「统一价」。

三个月后会出现四个症状：总部算不出采购总量，因为门店单和总部单混在一起；门店看不到自己的历史单，因为被总部单淹了；供应商收到的单没有合并，采购价谈不下来；对账时加盟店问「我付的钱对应哪张单」，没人答得上来。

另一个信号是 Excel：如果总部每周还要导一次表来合并门店订单，说明两层其实没分开。

判断标准很简单：随手抽一张昨天的单，能不能说清三件事——这张单是谁下的、给谁看的、钱由谁付。三件事有一件说不清，就是两层混了。

门店不到 5 家、没有中央厨房、采购由老板一个人拍板，这个阶段做双层结构是过度设计。单层就够：门店报货，总部代采，一张单走完。

等门店过 20 家、出现中央厨房与外部供应商并行、加盟店和直营店价格开始打架，再拆双层。拆的时候不用重来，先把「门店类型」和「商品目录」两个字段补上，流程自然就分了。

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